Doba čtení: 5 minut | Autor: Mgr. Pavel Pefek, MBA | Kategorie: Leadership & Výrobní management
Jak jsme ve farmaceutické firmě vyvedli nově povýšené manažery ze začarovaného kruhu operativy
Znáte ten příběh? Ve farmaceutické nebo jakékoliv jiné odborné výrobní firmě máte špičkového specialistu. Je pracovitý, rozumí technologii do posledního detailu, má přirozený respekt u kolektivu a pro firmu dýchá. Když se rozšíří výroba a vznikne potřeba nového vedoucího, volba se zdá být logická a zdánlivě jasná: povýšíte ho.
Ze dne na den se tak z klíčového experta stane manažer s odpovědností za tým 5-15 lidí.
Jenže o pár měsíců později se očekávaný úspěch nekoná. Nový manažer nestíhá, kupí přesčasy, je pod neustálým tlakem a jeho lidé pasivně čekají, až za ně šéf všechno rozhodne a vyřeší. Přesně s tímto úkolem nás oslovilo vedení vývojové a výrobní farmaceutické společnosti. Tady je kompletní pohled na to, s čím jsme na místě zápasili, jak jsme k transformaci přistoupili a k čemu jsme došli.
Past ochotného mentora a vznik začarovaného kruhu
Při úvodních rozhovorech s nově povýšenými vedoucími jsme velmi rychle narazili na společný jmenovatel. Manažeři vnitřně vůbec neukotvili změnu své role. Vnímali se stále jako odborníci, kterým jen vedení přidalo papírování, schvalování a nábor nových kolegů.
Jejich běžný pracovní den vypadal v praxi tak, že se snažili udržet svůj původní odborný výkon na laboratorní či výrobní úrovni. Jakmile za nimi člen týmu přišel s jakýmkoliv dotazem nebo zádrhelem, zafungoval okamžitý mentorský reflex. Manažer pustil svou rozdělanou práci a začal kolegovi radit, nebo ještě hůře, vzal si úkol rovnou k sobě a udělal ho za něj.
Tímto přístupem bezděčně naučili své podřízené čisté pasivitě. Podřízení si zvykli na pohodlný vzorec: když si nevím rady, okamžitě jdu za šéfem a on mi dá hotový návod. Tým přestal přemýšlet, ztratil vlastní iniciativu i ochotu přebírat odpovědnost.
Výsledkem byla nebezpečná past. Vedoucí byl zavalovaný drobnou operativou, nestíhal své vlastní manažerské úkoly a po večerech dorážel resty. Zároveň v sobě nosil obrovský strach ze selhání, vyhýbal se nepříjemným rozhovorům a nedokázal dát týmu přímou, asertivní zpětnou vazbu.
Jeden z vedoucích výrobního úseku mi tehdy popsal svou situaci velmi otevřeně. Lidé za ním chodili dvacetkrát denně s drobnostmi a on měl vnitřní pocit, že když jim hned nepomůže, selže jako šéf. Výsledkem bylo, že svou vlastní práci dorážel po večerech a z lidí se stali jen pasivní vykonavatelé bez vlastní iniciativy.
Trénink prožitkem propojený s praxí a ukotvením v mezidobí
V PEFEK Training stavíme na zkušenosti, že jednorázový seminář nic nezmění. Pokud má expert přenastavit své zažité vzorce chování, potřebuje intenzivní trénink prožitkem propojený s reálnou denní praxí. Pro výrobní společnost jsme proto sestavili modulární program zaměřený na efektivní leadership. Nešlo o přednášku, ale o sérii workshopů proložených takzvanými ukotvovacími setkáními přímo v provozu.
Nejprve jsme s manažery pracovali na zásadním mentálním posunu. Museli přijmout fakt, že jejich novou prací už není dělat věci nejlépe na dílně či v laboratoři, ale vytvářet podmínky pro to, aby je nejlépe dělali jejich lidé.
V návaznosti na to jsme do praxe zavedli situační řízení a delegování. Naučili jsme lídry rozpoznat, kdy mají být direktivní, kdy mentorovat a kdy naopak přejít do koučovacího stylu a vrátit odpovědnost zpět na zaměstnance prostou otázkou: Jak bys to vyřešil ty a co navrhuješ?
Klíčovým krokem byla práce s typologií osobností a vyučení takzvanému jazyku kmene. Manažeři pochopili, že analytický expert reaguje na úplně jiné stimuly než výkonový nebo stabilní člen týmu. Získali jistotu, jak k jednotlivcům přistupovat, jak je motivovat a jak vést strukturované individuální 1:1 rozhovory (One-to-One), na kterých se naučili dávat konstruktivní zpětnou vazbu bez zbytečných emocí a obav z konfliktu.
Mezi jednotlivými celodenními moduly probíhala krátká reflexní setkání. Tam manažeři rozebírali čerstvou realitu z provozu: co se jim při delegování podařilo, kde narazili na odpor a jak danou situaci příště uchopit lépe.
Transformace v provozu i v lidské atmosféře
Během pěti měsíců intenzivní práce došlo ve výrobním úseku k zásadnímu posunu v řízení lidí i v celkové atmosféře. Noví lídři dokázali přenastavit své fungování a přenášet běžné provozních rozhodnutí přímo na své podřízené, čímž se radikálně osvobodili od neustálého hašení operativy.
Díky tomu získali zpět až 8 hodin týdně, které dříve ztráceli v přesčasech a dohadování. Tento uvolněný čas věnovali plánování, koncepčnímu řízení a rozvoji svých lidí.
Podřízení zároveň přestali chodit pro hotové návody. Na porady začali přicházet s vlastními návrhy řešení a v týmu výrazně vzrostla samostatnost i vnitřní motivace. Lídři navíc odbourali strach z dávání negativní zpětné vazby. Konflikty a odchylky v provozu se začaly řešit věcně, včas a bez emociálního náboje.
Poučení pro vedení firem a HR
Povýšit špičkového odborníka na manažerskou pozici bez systematické podpory představuje pro firmu obrovské riziko. Riskujete nejen vyhoření vašeho nejlepšího specialisty, ale i frustraci a postupný rozpad celého týmu.
Odbornost se na leadership nepřevádí sama od sebe. Dodejte svým novým lídrům jistotu, manažerské nástroje a funkční řídící rytmus dříve, než zabřednou do začarovaného kruhu operativy.
Pokud ve vaší firmě řešíte přechod specialistů do role vedoucích, nenechávejte své nové lídry v pasti mikromanagementu. A pokud řešíte systematický rozvoj vedoucích pracovníků, přečtěte si také, jak vybrat vhodné kurzy školení manažerských dovedností.
Potřebujete dostat své manažery z operativy k efektivnímu vedení lidí?
Promluvme si o nastavení tréninkového programu leaderhip pro nové manažery na míru pro vaši společnost. Navrhneme praktický rozvojový program podle konkrétních potřeb vašich manažerů a týmů. Domluvte si nezávaznou konzultaci, požádejte nás o návrh řešení nebo zjistěte více o našich programech pro nové manažery.
POPTEJTE ŠKOLENÍ PRO NOVÉ MANAŽERY
